第一節　企業經營的六大(dà)難題

每一個好(hǎo)的企業經營者都希望把自己的企業打造頻還成百年老店，但是如(rú)何提升企業的生存發展能力要一，如(rú)何上交一份讓股東滿意的答(dá)卷，如(r微著ú)何讓員工(gōng)盡心盡力地和企業共生存同成長(chá數舞ng)，是企業經營管理永恒的話題。

具體到怎樣制定戰略、如(rú)何實施戰略，不(bù)同的管理者給出的答(d音看á)案千差萬别，做出來的成果也不(bù)盡相同。我線少見過很多的企業家(jiā)和高管，他(tā)們(men)花(huā)費商那大(dà)量的時(shí)間，苦苦地探索，隻為(wèi)了找到一舞件種能夠解決企業經營管理若幹難題的辦法，使經營管可畫理水平得(de)以提升，使戰略得(de)以落地。當然，也有一部分企票視業家(jiā)和高管則認為(wèi)不(bù)同的企業所車又面臨的難題是不(bù)一樣的，哪有一種藥能包治百病呢？所以，不(bù)太可白那能找到一種解決方案就能滿足所有企業的需求。但商男是經過多年的研究和觀察，任何一個國家(jiā)的企業，有崛起的自然也為計會(huì)有倒下的，倒下的原因可能千差萬别，書物但其中也孕育着相似的問題，我們(men)有必要總結一種方法，來幫助大(雪友dà)家(jiā)解決企業經營管理所面臨的常見的難題。

企業經營管理中有哪些難題呢？總結來看大(dà)緻有六大(dà熱姐)難題，對于企業的經營管理者來說(shuō)，這些難題是非常頭視多痛而且棘手的。

企業發展迷失方向，缺乏系統性的戰略支持

大(dà)家(jiā)一定聽說(shuō)過「好(hǎo)空調，報妹格力造」這句廣告語。自 2005 年起，格力空調産銷量連年位居全球了空第一。2016 年，董明珠拉着萬達集團的王健林道討(lín)投資(zī)珠海銀隆汽車(chē)，讓這家(jiā)此前名不(b吧也ù)見經傳的新能源汽車(chē)公司來到了聚醫放光燈下。但誰曾想到，銀隆汽車(chē)不(bù)但沒能迎着新能源汽車(ch中醫ē)的風口一路起飛，反而一直負面消息不(bù)斷。随後國家(jiā)新能錢到源汽車(chē)補貼政策調整又突如(rú)其來，很快觸發森朋了銀隆汽車(chē)的經營危機。銀隆汽車(chē)先是被曝惡意的窗拖欠貨款，之後又傳出被查封、資(zī)金(jīn)鍊斷裂、大(dà)規模減産個時等負面新聞，2019 年更是陷入了股東内讧的危機之中。

格力電器(qì)空調賣得(de)好(hǎo雪報)好(hǎo)的，怎麼突然去做汽車(chē)了呢？我們(m熱不en)拿(ná)當時(shí)的格力電器(間在qì)和美的進行比較就能看出來。2015女吃 年和 2016 年，格力電器(qì)的主營業務收入都大(dà)幅落後于美的新兵，并且差距在逐漸拉大(dà)，說(shuō)明格力電器(qì)的市少藍場占有率在下降。而毛利率方面也很明顯，美的毛利率有上升的趨勢，而格力電綠下器(qì)從 2012 年開(kāi)始上看大(dà)幅度下降，2015 年後，格力電器(離在qì)的毛利率甚至首次低(dī)于美的。下話計面兩組數據（見下圖）說(shuō)明格力電器(q有城ì)在當時(shí)遇到了每個企業發展中都會窗白(huì)遇到的困難——發展遇到了瓶頸（具體原靜日因我們(men)不(bù)在這裡分析）。這也就逼着格力電器(qì)必須做出些唱農改變，比如(rú)戰略調整或者轉型。于是格力把目光投向了汽車(chē熱票)。

數據來源：Wind

銀隆汽車(chē)的核心技術是電池，董明珠曾拿(n就鄉á)銀隆汽車(chē)和特斯拉做對比，「特斯拉三年就要換電池術資」，而珠海銀隆的車(chē)，至少「十年不(bù)用換」。雖然銀隆汽車(美制chē)的電池支持快速充電、使用壽命長(cháng)、安全性高，但問題事討在于，它的電池使用钛酸锂的材料。在新能源領域，特斯拉等汽車(chē)使用得鐘的是三元锂電池，而銀隆汽車(chē)的钛酸锂是一種不(bù)被看好(hǎo)的商工材料，主要是由于其極低(dī)的能量密度。能量密度低愛費(dī)意味着一方面電池要占用很大(dà)的空間，白門另一方面續航能力極差。因此，钛酸锂電池的使用場景非常窄，基本上隻有市些兒内公交以及機場、港口等超短(duǎn)途物流。這就導緻銀隆汽車(國鐵chē)的主要客戶是城市公交系統，并不(bù)是董明珠所設想的家(jiā)用電新會動轎車(chē)，更不(bù)可能成為(w費去èi)中國的特斯拉。

我們(men)都知道，中國的公交公司作為(w到在èi)國資(zī)單位，審批和賬期有規定，這裡得就導緻銀隆汽車(chē)的收入來源主要依賴于政策高術補貼。比如(rú)，2017 年銀隆汽車(chē)的銷售回款大紙錯(dà)約是 80 億元，其中有 25％是 2015 年的書就政策補貼。随着新能源汽車(chē)補貼政策拿間收緊，該行業的一大(dà)重要資(zī)金計金(jīn)來源也随之消失。但銀隆汽車(chē)依然在全國範圍内盲目擴張厭小，最終導緻極大(dà)的資(zī)金(jīn)壓購海力。

董明珠決定投資(zī)銀隆汽車(chē)時(s來和hí)，曾經遭受了格力電器(qì)内部巨大可能(dà)的反對，格力電器(qì)對外定義投資(zī地外)銀隆為(wèi)董明珠的個人行為(wèi)。這正是格力電器(qì)發展迷務師失了方向，對外投資(zī)缺乏系統性的戰略支持的體現。我們(men)很很森難定義格力電器(qì)跳出空調單一産品，進軍新能源汽車(chē)個計的擴張投資(zī)是否正确，但從結果來看，投資(z唱術ī)銀隆汽車(chē)帶來的陣痛，可能要讓校區格力消化好(hǎo)幾年。

企業經營管理現在流行「戰略定位」，但始終缺乏清晰、準确的概念定義，且一費樹直局限于策略讨論層面。導緻企業戰略方向長(cháng)期得(de)不的大(bù)到系統性的支持，戰略規劃也令人失望，這是企業經營管理中的第一個難醫如題。

各部門内部管理缺乏共識

現在企業發展很快，不(bù)同規模的企業的組織架構差異很大(dà)，初創筆她型公司可能隻有幾個人，甚至隻有老闆一個人遠好。比如(rú)，我們(men)樓下剛開(kāi)的咖啡館。而那些世界五百開頻強企業，員工(gōng)數量動辄數十萬人。作為(wèi)企業的老低草闆，嘴上雖然說(shuō)希望自己公司的員工(gōng)慢熱越來越多，規模越來越大(dà)，但内心卻非常清楚，這些人請來明分都是要花(huā)錢的，而且随着規模的不(bù)斷擴大(d員如à)，企業内部分工(gōng)也會(huì)越來越細通讀，結果就是人事部門天天加班，部門設得(de)越來越多，崗位設置越來村業越密。時(shí)間一長(cháng)，無論是部門與部兵器門、部門與人、人與人之間，都會(huì)出現内部生用管理缺乏共識的問題。

各部門之間能否達成共識，與企業經營成敗存在着千絲萬縷的聯系。有一次我們飛少(men)在外調研，遇到一家(jiā)企業的創業懂老者問初創企業最常見「死法」是什麼。這麼多年，我們(裡吧men)接觸了很多創業者，見證了他(tā)們到動(men)的公司從生到死的過程，當然也見識了各種「死法」。其中最多的一種「死線年法」是：進入一個競争慘烈的市場，自身卻沒什麼優勢。比如體水(rú)，餐飲店，上海陸家(jiā)嘴有各種各樣的餐館幾百來家(jiā)，然妹術而能堅持一年以上的，就那麼幾家(jiā)耳熟能詳的大(dà)機農店。其他(tā)大(dà)部分店，不(bù)管是做特色學空面還是蓋澆飯，都是一年内換兩三家(jiā)。而除了這種「街做死法」外，比較常見的就是内部分歧。

因為(wèi)内部管理缺乏共識而陷入困境的企業很多，「克莉絲都喝汀」就是比較知名的一家(jiā)。2012 年「克莉絲汀」成為(wè來要i)内地首個赴港上市的烘焙企業。在上市之前，「克莉場電絲汀」在全國大(dà)約有 880 家(jiā)門店，都集中在長(chá多樹ng)三角地區的黃金(jīn)地段，品牌定位場分中高端，也是長(cháng)三角地區最具影響力的烘焙品牌。但是上市後，「克莉絲窗船汀」除了在上海、浙江、江蘇三地快速增開(kāi)新店之外，還擴一大張至安徽的合肥、馬鞍山，河南的商丘等地。「克莉絲汀」後來了睡擴張的城市中，有将近一半都是在慶陽、江門、湖(hú音從)州、馬鞍山等中小城市。很快，「克莉絲汀」在 2012 年上半年就虧損了 機白1800 萬元，而 2011 年還是盈利的。這就是企業内部的經營管理沒有錯白達成共識，本應該定位高端，卻向二三線城市擴張，甚至是三四線城市。所以山坐沒過兩年，「克莉絲汀」門店大(dà)規模虧損，你東陷入關店潮，門店總數也從 2013 年的 100中什0 多家(jiā)減少至 2014 年的 會民900 多家(jiā)，一年減少将近 100 亮明家(jiā)。由于業績不(bù)佳，「克莉絲汀」的股東們(me謝技n)甚至投票罷免創始人，并将其開(kāi)除。

所以，在企業經營管理中，大(dà)家(ji店明ā)一定要注意，若部門與部門内部經營管理沒為去有達成共識，則各部門之間的相互制約就變成相互掣肘，這時(s呢習hí)不(bù)僅不(bù)能使效率提高，反而還會(h微得uì)使效率下降，造成什麼事情都很難辦成的局面，企業停步不(bù)前，更不(b錯視ù)用說(shuō)什麼發展壯大(dà)。因此，各部門林風内部經營管理達成共識的重要性越來越被人們(men)所認識。我們(men年章)如(rú)何避免這種現象的發生，使崗位和崗位之間、部又慢門與部門之間有機地銜接、高效地運轉起來，是企業經營管理道飛的第二大(dà)難題。

傳統企業難以突破瓶頸進行創新

大(dà)家(jiā)一定知道，柯達率先發明了數碼相機，樹木在鼎盛時(shí)期曾占據全球 2/3 的膠卷市場，樹都特約經營店遍布全球各地。但是，就是這家(ji西睡ā)創立于 1881 年的王牌企業，在 2012 年，正式向法院遞交購暗破産保護申請。大(dà)家(jiā)一時(shí)難以坐匠理解，柯達這個攝影界的一代霸主，怎麼就走到破些話産這一步了呢？其實答(dá)案很簡單，就是難以突破瓶頸進行創新房雪，害怕創新砸了自己的金(jīn)飯碗。

在 20 世紀 70 年代，柯達已經開(kāi)始研發先進的照相技術上現。1975 年，當柯達的工(gōng)程師把世界上第一台畫國數碼相機的研發彙報給管理層時(shí)，非但沒有得(de)到嘉獎，甚至被告知要花生嚴格保守商業機密，以免影響膠卷的銷量。現在看來，正是因為(wèi生錯)否定了數碼相機的創新，讓柯達錯(cuò)過了一個颠覆行業的絕佳機會(h制光uì)。柯達堅守曾經的優勢業務，結果卻被數碼相機，甚至手機照相街章所替代，最終走向沒落，直至破産。

柯達的末路對于我們(men)企業經營管理者來說物照(shuō)，是一個非常好(hǎo)的警能機示，當時(shí)代在變化時(shí)，必須主動地迎合票請時(shí)代，不(bù)要害怕颠覆性創新砸了謝下自己的「金(jīn)飯碗」，隻有主動地變革，主動地森你颠覆舊有優勢，打破陳規，才能在與競争者的較量中獲勝。

今天的華為(wèi)之所以能夠站在世界的頂端月大，也正是因為(wèi)華為(wèi)一直在持事文續創新，一直在積累核心技術和探索前沿，隻有堅持創新，才能追趕和超生雪越競争者，不(bù)被後來者所颠覆。柯達、諾基亞等一大(dà)批你小跨國企業從鼎盛走向衰落，足以說(shuō)明傳統企業突破瓶頸進行書快創新是多麼重要，一旦用戶變了，企業的産品妹老研發和技術創新就必須為(wèi)之改變，湖計如(rú)果不(bù)改變，無疑會(huì)重蹈覆轍。好和

各種預算管理費時(shí)費力又形同虛設

由于企業經營管理者對各種預算管理的重要性認識不(bù綠路)到位，使我們(men)難以從企業戰略高度去認少雨識問題，發揮不(bù)了預算管理在市場競争中的引領作用。這也書朋導緻了企業的員工(gōng)沒有全面預算思維和意識。結果大(dà拿海)家(jiā)在做預算時(shí)，陷入隻是為(wèi)了預算而預算，使預算低大指标形同虛設，不(bù)能促進企業戰略目标落地。特别是有的企業每火東年花(huā)幾百萬元，請外部咨詢公司獨立做出的戰略，由于公司内部成員參習煙與程度低(dī)，戰略理解上的偏差較大(dà)，落地的難度更大(dà)，雜輛造成企業的日常經營與戰略經常脫軌。

企業的收支是每天都要發生的。但是，一年能有多少收入，如(rú)何獲計山得(de)這些收入，支出有哪些，在資(zī)金(jīn)有限的情況下大海哪些支出應該優先，支出的時(shí)點是什麼，如(r學工ú)何做到收支平衡，收與支怎樣控制、誰來畫這控制、控制的工(gōng)具如(rú)何選擇，工美這些都需要我們(men)去解決。所以，如(rú)何讓各種預算管理高效又務實，東信就成為(wèi)企業經營管理的第四大(dà)難題。

企業内部過度控制成為(wèi)企業發展阻力

我讀大(dà)學時(shí)，有一個同學非常熱愛遊樂花泳。為(wèi)了備戰一個遊泳比賽，他(t雨爸ā)專門在健身房進行訓練。由于訓練強度過高，他(tā)的身體大秒一度亮起了紅燈，出現了胸悶、心髒痛等症狀，被緊急木你送往醫院，休息了兩三天才緩過來。醫生告訴他(tā)健身不(bù)能過度，否則身知機體會(huì)受不(bù)了。

其實企業如(rú)果管理過度也一樣，很多企業藍媽不(bù)斷嘗試各種管理理念，今天學習豐田，明天搞長(cháng)尾理論，訊了後天做六西格瑪，結果往往由于過度管理而搞得(d短校e)一團糟。甚至有的企業為(wèi)了杜絕員工(gōng)因上民在廁所降低(dī)生産效率，就特别規定了員工(gōng土體)上廁所的時(shí)間和頻率，超出規定就要罰款。過度控制或者盲少拍目管理的公司面臨的是危機。

我的另一個大(dà)學同學，前幾年辭掉年薪百筆她萬的工(gōng)作去創業，一路上鬥志昂揚，所向披靡。經過一段時錯我(shí)間的打拼，公司初具規模，從最早的三個人發展到二姐離十多人。但是去年，他(tā)發現公司出了一些問題，凡事隻要他我長(tā)不(bù)過問，事情就沒人處理。另外員影，公司有些項目的賬目不(bù)是很清楚，很明顯公司遇到了一些麻煩，讓他(為舊tā)很頭疼。好(hǎo)在我同學的交際範圍比較廣，利用先前的關系去咨場畫詢了一些大(dà)公司的老闆，向他(tā)們(men)請低到教如(rú)何管理公司，如(rú)何避免這樣的事情再次發生。腦請那些大(dà)老闆經驗頗豐，馬上給出了建議，有的讓他(tā)引務但進管理人員，有的讓他(tā)大(dà)膽進行改革，還有的讓他(tā)引入管雜媽理機制。反正說(shuō)什麼的都有，也都很有道冷票理。我的同學也是行動迅速，聽從他(tā)們(men)的建議，開(kāi)唱開始大(dà)批招聘管理人員，如(rú)财務經理、項目總監、銷售副總很船、營銷總經理、行政總經理等，一個二十多人的公司，一下子(zǐ)他廠增加了七八個管理者。就在他(tā)以為(wèi)萬事大(dà身白)吉，高枕無憂的時(shí)候，接下來發生的一拍制切，讓他(tā)有些意外。首先，公司的财了拿務支出比以前多出了好(hǎo)幾倍。其次，原見員來積極工(gōng)作的員工(gōng)，現在做事能推就銀錢推，遇事就提制度和流程，反正你推我、我推你。另外新招來的管理者太看重管理短去的作用，遇到事情第一時(shí)間不(bù)是處理，而是從流程上、見訊從制度上相互推诿。很多情況下，一個很簡單、本來可以相互幫忙解窗民決的問題，經常要開(kāi)兩三個小時(shí)的會(huì)議，作司并且沒有任何結果。終于，由于這樣或者那樣要習的問題，公司連年關都沒熬過就倒閉了。

這其實是大(dà)多數公司都會(huì)遇到的情況，很多管理者不(bù)從理城實際出發，坐在辦公室制定了一大(dà)堆有票管理制度。但當下發執行時(shí)，卻成為(wèi)下歌電面員工(gōng)工(gōng)作的阻礙，将簡單的問題複雜化。如(rú)何拿志避免本末倒置，不(bù)讓企業陷入過度控制答視的死循環是企業經營管理的第五大(dà)難題。

員工(gōng)不(bù)理解企業未來的發展前景

大(dà)到一個國家(jiā)，小到一家(ji兒得ā)公司，甚至一個部門，隻要你身處管理者的位置，一定會(hu但舊ì)考慮一個問題：如(rú)何讓員工(gōng)理解企業未來的發展前景白女。

因為(wèi)員工(gōng)不(bù)理解企業發展前景而産票湖生抵觸的事情，曆史上比較出名的一起就是美國克萊斯勒汽車(chē)公司被德國戴姆器土勒—奔馳公司收購案。

1998 年，戴姆勒—奔馳與克萊斯勒正式宣布合并，這起聯姻在全球引起極大妹能(dà)轟動，被視為(wèi)汽車(chē水身)企業強強聯合應對全球化的先鋒。兩大(dà)公司合并後的劇風市值高達 920 億美元，也給業界帶來了無限的遐想，因為(wèi)雙方在件呢産品線、市場、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補。但是，良好(hǎo)的願景轉藍水化為(wèi)現實卻讓人大(dà)跌眼鏡。奔馳和克萊斯勒的聯姻，男飛僅僅維系了 9 年就各奔東西了。

問題出在美國和德國的文化差異和管理風格的截然不(bù微廠)同，導緻員工(gōng)對企業未來的發展前景充滿了懷疑。雙方重組後，原克萊要志斯勒的高管們(men)一個個黯然離去。随後的 9 年裡，位于美國的筆低克萊斯勒分公司經營狀況也不(bù)好(hǎo)。20要弟03 年，克萊斯勒的營業利潤下降了 17％關花，全年營業損失超過 6 億美元。2004 年房車後，克萊斯勒原來擁有的 13 個品牌分崩離析，曾被克萊斯勒購買的韓國電拍雙龍汽車(chē)公司主動提出與母公司脫離，三菱公司虧損得又嚴重被抛棄，克萊斯勒已到了近于破産的邊緣。在總部，員工(gōng)們(m音木en)對克萊斯勒的擔心與日俱增，不(bù)滿之情也越發明顯。公司低校不(bù)斷有人散布，克萊斯勒是「侵蝕公司數十億美元的無底洞」。美國的豪西信放文化與德國的精細文化導緻員工(gōng)融車員合上的矛盾顯而易見。

人的管理是最難的，人不(bù)同于其他(tā)事物，人有感情，說著有思想。在企業的運營中，我們(men)會(huì)有許多前瞻性的想人理法。但這種想法如(rú)不(bù)能轉化為(wèi街吃)員工(gōng)的行動，最終也隻是一個美好(hǎo)的夢想。所化醫有的企業經營管理者都希望能夠有這樣一個場景，自己提出一個想木匠法，剩下的員工(gōng)自覺幫忙搞定。但這對多數企業經營管理者來說(場弟shuō)是一種奢望。現在的問題是不(bù)僅要将領導的想法裝進員工(gō身懂ng)的腦袋，還要變為(wèi)員工(gō子媽ng)的行動。尋找這種能把夢想變為(wèi雨技)現實的途徑就是企業經營管理的第六大(dà)難題。